A dán Kenneth Mikkelsen oknyomozó újságírónak tanult, idővel azonban megcsömörlött az egyre inkább a szenzációhajhászás irányába elmozduló médiától, a 2008-as gazdasági válság láttán pedig úgy érezte, a világot cserbenhagyták a politikusok és üzletemberek, ezért azt kezdte vizsgálni, hogyan lehetne mindezt jobban csinálni. A vezetőképzéssel és szervezetfejlesztéssel foglalkozó Futureshifts alapítójával a római Maker Faire expón elhangzott előadását követően beszélgettünk fenntarthatóságról, oktatásról, valamint a Richard Martinnal közösen írt The Neo-Generalist című könyvének tartalmáról.
Zöld Pálya: Vezetőképzéssel foglalkozik, de kissé talán más megközelítéssel, mint sok tréning-, és coach teszi. Elmesélné, hogy pontosan milyen út vezetett idáig?
Kenneth Mikkelsen: Miután elvégeztem az egyetemet és az emberkereskedelemmel kapcsolatban folytattam oknyomzó újságírói munkát, úgy éreztem, hogy a média egyre kevésbé a tartalommal foglalkozik, sekélyesedik és sokkal inkább a kattintásokra hajtanak. Valami tartalmasabbat szerettem volna csinálni, ezért körülnéztem Dániában, hogy milyen cégeknél tudnám elképzelni a munkát.
Találtam egy vezetőképzéssel foglalkozó céget, akiknek írtam egy 50 oldalas jelentést arról, hogyan kellene kommunikálniuk. Annyit mondtam, hogy szerintem rosszul csinálják és javasoltam, hogy mit és hogyan kellene máshogyan tevékenykedniük. Végül felvettek és nagyjából tíz évig dolgoztam náluk, üzleti iskolákkal és vezetőkkel. A 2008-as gazdasági válság során pedig rájöttem, hogy nem vagyok elégedett azzal, ahogy a világ az eddigi vezetőit képezte.
Ugyanis, ha a vezető politikusok és üzletemberek értetnének ahhoz, amit csinálnak, nem szakadt volna ránk a világgazdaság.
Ekkor - talán egy önhitt pillanatban - gondoltam, hogy ezt jobban is tudnám csinálni. Ezután felmondtam minden meglévő szerződésemet és elkezdtem vezetőképzéssel foglalkozni. Rengeteg dolgot kellett megtanulnom, több egyetemen hallgattam órákat, képeztem magam, például facilitálásból, coachingból, miközben a pedagógiai módszerekre is fókuszáltam. Ennek eredményeként egészen eltérő területeket ismertem meg, amiben a kíváncsiságomnak is jelentős szerepe volt.
Rájöttem, hogy jelentős igény van rá, hogy különféle területeket - a szociológiától a pszichológián át a filozófiáig - kombináljunk egymással. Tavaly az egzisztenciális fejlődéssel kezdtem foglalkozni, amihez mindent összekombináltam, amit korábban tanultam.
ZP: 2016-ban jelent meg a The Neo-Generalist című, Richard Martinnal közösen írt könyvének első kiadása. A kötetben új alapokra helyezik a világban tapasztalható működési mintákat, és azt mondják, a cégeknek, szervezeteknek jobban kellene figyelnie az önök által neo-generalistának nevezett emberekre, mert ha őket figyelmen kívül hagyják, azzal rengeteg jó ötlettől, vagy értékes döntéstől eshetnek el. Egy pár szóban össze tudná foglalni, hogy mit jelent ez pontosan?
KM: Természetesen. Az első kiadás valóban akkor jelent meg, a második pedig 2019-ben. Már az első megjelenés után sokakat elkezdett érdekelni, a médiába mégse nagyon került be, erre egészen tavalyig kellett várnunk. Azt hiszem egy picit korábban írtunk a témáról, azonban az elmúlt években megjelenő krízisek - és az, ahogyan azokat kezelni próbáltuk - jobban ráirányította a figyelmet, hogy mi is a probléma.
Kezdjük az elején: a mai világunk sok tekinteben az ipari forradalom során kialakult mechanizmusok mentén működik. Az ipari forradalom nagy újítása az volt, hogy az összetett feladatokat kisebb, könnyebben kezelhető és jellemzően repetitív szakaszokra bontották.
Ha megnézzük, szinte az élet minden területén "silókba" rendeződnek a dolgok, anélkül, hogy átjárás lenne közöttük. Már az oktatásunk során arra ösztönöznek mindenkit, hogy specializálódjunk bizonyos szakterületekre, ami később meghatározza a karrierutunkat, közvetve pedig az egész életünket. Azonban a túlzott specializációnak ára van: ezzel elveszítjük a rugalmasságunkat és az életképességünket - de ez nem csak az egyes ember szintjén igaz, hanem cégekre, szervezetkre ugyanígy alkalmazható.
A görög költő Arkhilokhosz egy sün és egy róka példájával illusztrálja a specialisták és a generalisták közötti különbséget. "A róka sok mindent tud, a sün pedig egy nagy dolgot tud" - írta. A sün ugyanis egyféle módon reagál a veszélyre: összegömbölyödik, ha a veszély közelségét érzékeli. A róka viszont olyan, föld alatti odúkba húzódik, amelyeknek több ki-, és bejárata van, ezzel védekezik a veszélyes helyzetek ellen.
A legtöbben így néznek a specialistákra és a generalistákra is. Míg az előbbiekre úgy gondolnak, mint a területük szakértőjére, a generalistákra általában úgy, mint kontárokra, vagy szakbarbárokra. Ez egy bináris nézőpont, ami figyelmen kívül hagyja a tényt, hogy az ember akár mindkettő lehet egyszerre. Ilyen, határokon átívelő hibridekre pedig szükség van, olyanokra, akik a változó körülményeknek megfelelően tudnak alkalmazkodni és váltani a specializáció és a generalizmus között.
Ezért Richarddal megalkottuk a neogeneralista fogalmát. Shakespeare egyszer úgy fogalmazott, hogy "egy ember sokféle szerepet eljátszik az élete során". Ez tökéletesen illik a neogeneralistákra: többféle szerepben is képesek helytállni, attól függően, hogy mit követelnek meg a körülmények. Közös bennük, hogy kíváncsiak, könnyen teremtenek kapcsolatot és képesek reagálni az őket érő ingerekre. Könnyen alkalmazkodnak, mivel megszokták, hogy sokszor kell elsajátítaniuk valamilyen tudást, ugyanakkor tudják, hogy az élet sok változással jár, ahogy azt is, hogy egy-egy szakterület szoros kapcsolatban és kölcsönhatásban áll másokkal.
A neogeneralisták természetes kíváncsisága lehetővé teszi számukra, hogy más-más perspektívából is képesek legyenek szemlélni a világot, felismerik a mintákat és kiaknázzák a kapcsolatok erejét azáltal, hogy olyanokhoz fordulnak, akiknél megvan a számukra szükséges tudás. Rajtuk múlik, hogy hol és milyen módon cselekszenek, főggen a körülményektől. Gyakran találnak kapcsolódási pontokat különféle területek között, úgy is mondhatnám, hogy remixeket hoznak létre a tudásuk alapján, ez pedig rendkívül értékessé teszi őket a szervezetek számára.
ZP: Miért nem ismerik fel a cégek - vagy általában a világ - a neogeneralisták értékét?
KM: Éppen az említett silók miatt. A neogeneralisták gyakran kívülállónak számítanak, mert nem lehet rájuk húzni a hagyományosan elfogadott sémákat. Gyakran különcnek tartják őket, oda nem illőnek, holott sokszor vannak pozitív hatással a körülöttük lévőkre. Mivel azonban az oktatási rendszereink és a munkahelyi környezetünk a már említett specializációra van kihegyezve, egy ilyen viszonyrendszerben nehéz érteni vagy értékelni, ha valaki "átlát a silók falán".
Elég csak arra gondolni, hogy milyen lineárisan van felépítve a szakmai önéletrajzunk, CV-nk, amivel egy állásra jelentkezünk, vagy arra, hogy milyen szempontok alapján mérjük a teljesítményt. Ezek egyike sem képes lefedni egyetlen ember teljes spektrumát sem. Ennek pedig az az eredménye, hogy a neo-generalistákat gyakran nem veszik figyelembe, alulértékelik vagy félreértik a cégek, szervezetek. Ők olyanok, mint a mitológiában a kiméra, amelynek kecskefeje, oroszlán teste és kígyófarka van. Ritkán mutathatják meg teljes valójukat másoknak, csak azokat a részeiket fedhetik fel, amitől nem ijednek meg a többiek és amihez kapcsolódni tudnak.
ZP: Kijelenthető, hogy ez valamennyire összeköthető a fenntarthatósággal? Arra gondolok, hogy ha egy cég nem aknázza ki a munkavállalóiban rejlő lehetőségeket, valójában pazarlóan, azaz nem hatékonyan, nem fenntarthatóan működik. Mit gondol erről?
KM: Nem feltétlenül rajongok a hatékonyság emlegetéséért. Leginkább azért, mert a cégek ezzel a jelszóval igyekeznek minél többet kitaposni az alkalmazottaikból. Ettől az emberek kimerülnek, illetve ez arra kényszeríti őket, hogy gyorsan reagáljnak, gyors döntéseket hozzanak, ami nem hagy helyet annak, hogy a gondolataikba mélyedve fókuszáljanak az adott témára vagy a kíváncsiságuknak teret engedve felfedezzék azt.
ZP: Ezt azért nehéz lenne hatékonyságnak nevezni. Arra gondolok, hogy egy ilyen cég nem hatékonyan működik, hiszen, ha kifacsarja a dolgozókat, akkor nem fognak tudni jól teljesíteni, tehát nem is lesz hatékony a működés, nem igaz?
KM: Ebben van igazság. Fontos megtalálni az egyensúlyt és megtalálni a saját "belső fenntarthatóságunkat". És itt van a kutya elásva: mostanában kezd az emberiség rájönni, hogy a fenntarthatóság nem csak valami olyan dolog, amiről beszélnünk kell, hanem amiért saját magunkból kiindulva kell tennünk.
Mondok erre egy példát: nemrég egy nagy amerikai IT-cég vezetőképzési programjában vettem részt. A tréning Európában zajlott, a cég pedig repülővel idehozta 75 vezetőjét, hogy közelebbről megismerkedjenek a fenntarthatósággal. Ez már eleve egy ellentmondásos helyzet, különösen, amikor rájöttem, hogy mindegyikük értékesítő, és pontosan ezzel a hozzáállással viszonyultak a fenntarthatóság kérdéséhez is. Azaz annyit értettek meg az egészből, hogy a fenntarthatóság olyasmi, amit emlegetni kell a leendő ügyfeleknek, mert abból több eladása lesz a cégnek. Ez pedig pontosan az silószerű gondolkodás, amiről beszéltem.
ZP: FutureShifts nevű cégével arra tanítja a leendő vezetőket, hogy hogyan hozzanak bölcs döntéseket és hogyan hagyjanak pozitív örökséget a jövő generációi számára. Mit gondol, hogyan lehet elérni, hogy a politikusok és üzletemberek a hosszútávú célokra fókuszáljanak, ne pedig a következő választási ciklusra vagy üzleti negyedévre?
KM: Nem könnyű, mert az a helyzet, hogy akkor lehet megértetni valakivel, hogy milyen veszélyekkel áll szemben, ha érzi annak a fenyegetését. Rá kell tenni a kezüket a sütőlapra, hogy érezzék, milyen forró - itt már nem lehet finomkodó állításokkal eredményeket elérni.
Egy pár éve dolgoztam egy közel-keleti ország vezetőivel, akiknek feltettem a kérdést, hogyan lehet megváltoztatni a hosszú távú gondolkodását annak, akinek látszólag mindene megvan. Ők privilegizált helyzetben vannak, mert óriási az olajvagyonuk, az előttük lévő generációk azonban egyszerű kereskedők és gyöngyhalászok voltak. Ezért közöltem velük, hogy elviszem őket Indiába egy tanulmányútra. Ők pedig aggódtak, hogy majd ott minden koszos lesz és kirabolják őket. Én pedig mondtam nekik, hogy éppen ezért megyünk. Mert az indiaiak vezetik az autóikat, ők dolgoznak az éttermeikben, ők írják a szoftvereiket. Egyszerűen szükségük volt rá, hogy lássák: a világ egészen más, mint amit ők látnak a saját silójukból.
Kulcsfontosságú, hogy hosszú távban is gondolkodjon az emberiség, mivel egy olyan öreg házban élünk, ami legfeljebb a múlt veszélyeitől tud minket megvédeni. Egyszerre kell jó leszármazottaknak lennünk, akik tisztelik, ami előttük történt, ugyanakkor gondos gazdaként kell eljárnunk, a jövő generációi érdekében. Egy vezetőnek, vagy hatalmi pozícióban lévő embernek óriási a felelőssége, mivel neki nem csak a meglévő rendszerben kell dolgoznia, de magának a rendszernek a megváltoztatásán, fejlesztésén is.
ZP: Ha nagyon leegyszerűsítem, akkor összefogásra és empátiára lenne szükség a másik ember iránt. Lehetségesnek tartja, hogy ezzel a megközelítéssel be lehet temetni az árkokat az egyre inkább megosztott társadalmakban és visszaépíteni a hidakat, amiket felégettünk?
KM: Ez egy nagyon-nagyon jó kérdés, amire nincs precíz válaszom, de nagyon aggaszt. Azt hiszem, a megosztottság ellen az oktatási rendszerek reformjával lehetne tenni a legtöbbet. Óriási szerepe van az oktatásnak abban, hogy milyen emberekké válunk, hogyan gondolkodunk és cselekszünk. Ezt a rendszert kell újraépítenünk az utánunk következő generációk számára. Ez pedig egy lassú folyamat lesz: először az általános és középiskolai oktatást kellene megreformálni, ami önmagában éveket venne igénybe.
Ami a politikát illeti, az egy sokkal nehezebb helyzet, hiszen ott az egyéni érdekek és nagy egók uralkodnak. Kicsit olyan, mintha egy angyalnak kellene elvégeznie a piszkos munkát úgy, hogy erkölcsökkel és tisztességgel küzdhet csupán. Elértük ugyanis azt a pontot, amikor az eltérő álláspontot képviselő emberek képtelenek meggyőzni egymást. Holott épp a párbeszéd az, amelyen keresztül meg tudjuk határozni a dolgok jelentését.
Ráadásul egy olyan világban élünk, ahol a médiafogyasztás olyan formátumokat termelt ki, amelyek a minél gyorsabb és emészthetőbb tartalmakat pörgetik. Ez pedig sajnos kiszorítja azokat a témákat, amelyekben el kellene mélyedni, amelyeknek a feldolgozására időre és tudatos gondolkodásra, valamint kíváncsiságra lenne szükség. Ha folyamatosan ezen a fordulatszámon pörgetjük az agyunkat, nem marad energiánk és kapacitásunk az elmélkedésre.
ZP: Az emberek sajátossága, hogy nem igazán kedvelik a változásokat. Ugyanakkor a világunk olyan mértékben gyorsult fel és változik napról-napra, hogy az alkalmazkodókészség nélkülözhetetlen a túléléshez. Hogyan lehet feloldani ezt az ellentmondást?
KM: Ezzel a kérdéssel én is sokat foglalkozom, inspirációként az evolúció történetét kutattam és észrevettem, hogy a különféle organizmusok - a rovaroktól a madarakon át az emberekig - haosnló módon alkalmazkodnak a változásokhoz. Először fel kell ismerni, hogy változásra van szükség. Ha ez megvan, tanulmányozni kell az új helyzetben hogyan lehet túlélni, talpon maradni. Ezután kezdünk el változtatni és beépíteni azokat az új készségeket vagy gondolkodásmódot, amire szükség van. Ez persze nehéz, mert az emberek az egyszerűséget, a kiszámíthatóságot szeretik, hiszen ilyenkor nem kell folyamatosan résen lennünk.
A biológiánkban és a túlélésünkben is mélyen gyökerezik a kockázatkerülés. Ezért, amikor változnunk kell, akkor a természetünk ellenében kell cselekednünk. Ezért van szükség rá, hogy érezzük, hogy miért kell változnunk. Ezt pedig meg lehet tanítani az embereknek. Fontos, hogy nem csak arról van szó, hogy érzékeljük a változásokat és azokhoz igazítsuk a tetteinket. Azon is változtatnuk kell, hogyan viszonyulunk a minket körülvelvő világhoz, egymáshoz és a természethez. Ugyanilyen fontos, hogy milyen kérdéseket teszünk fel, min merengünk el. Hogy milyen mentális modellek és dogmák mentén éljük az életünket.
Gondoljunk csak bele, hogy a mostani fiatal generációkra milyen nyomás nehezedik, csak azáltal, hogy a közösségi médiában milyen elvárások fogalmazódnak meg velük szemben, hogy állandóan úgy kell kinézniük, ahogy azt egy globális közösség elvárja, emiatt szinte folyamatosan más arcukat kell mutatniuk a külvilágnak. De gondolhatunk az üzleti világra is, amely mindent a részvényárfolyamokon keresztül mér. Azt pedig már látjuk, hogy mindez milyen káros volt a világ és a környezetünk számára. Ezért kell változtatni a gondolkodásmódunkon, hogy kimondhassuk: ez már nem igaz, mert teljesen más világban élünk. Olyan világban élünk, ahol számítanak a kérdések, számít a párbeszéd, és ahol számít, hogy mennyire figyelünk oda másokra.